Дмитрий Чалый, глава Правления ЧАО "Украинское Дунайское пароходство" (был назначен 29.11.2017 г.).
Родился 12 февраля 1982 в Киеве.
Женат, воспитывает дочь.
Образование высшее:
Национальный транспортный университет – 2003 г., по специальности "Организация перевозок и управление на транспорте",
Одесский национальный морской университет – 2018 г., по специальности "Менеджмент".
Украинское Дунайское пароходство – значимое и знаковое предприятие для Измаила. Естественно, что измаильчане проявляют большой интерес к личности его руководителя. Однако Вы достаточно долго отказывались от интервью нашему журналу, почему?
Прошлым летом, когда Вы прислали мне первое приглашение, сложилась трагикомическая ситуация, вынудившая меня на некоторое время отказаться от "непроизводственных" публичных мероприятий и выступлений в СМИ. Началось всё с того, что мы решили возродить в Измаиле традицию празднования Дня флота. Во время концерта я поднялся на сцену, чтобы поприветствовать моряков, поздравить работников пароходства и горожан с праздником. К моему удивлению, после этого многие решили, что я собрался в политику. У нас очень политизированное общество, особенно сейчас - в преддверии президентских, парламентских и местных выборов. Каждый мой публичный шаг расценивается как часть избирательной кампании. Это мешает, затрудняет нормальные рабочие отношения - когда кто-то видит в тебе политика или даже политического конкурента. Например, ты поднимаешь проблему предприятия, а некоторые коллеги думают, что ты их используешь, пиаришься и решение вопроса нужно тебе для избирательной кампании. Поэтому пришлось покинуть "чужое поле", брать паузу и отказываться от многих не связанных с работой мероприятий – например, от интервью неспециализированным изданиям.
- Вы считаете, что наш журнал имеет отношение к политике?
- К политике вряд ли, а к политикам наверняка имеет. Ведь главная задача любого политика - произвести впечатление на избирателей, убедить их, что вы лучше конкурентов. Ну и, конечно же, им обязательно надо где-то давать обещания. Такие издания как ваше помогают политикам раскрыть свою личность, ознакомить с биографией, сложить о себе мнение, сформировать имидж, убедить в знании нужд избирателей, рассказать о достижениях, показать свою привлекательность и солидность. Где ещё можно так эффективно это сделать, как не на страницах вашего журнала, который я с удовольствием читаю?
Можете называть меня как угодно – бизнесмен, менеджер, управленец – но я точно не политик. У меня другие амбиции, интересы и приоритеты. Своим призванием считаю бизнес, а не политику. Для меня самое важное – это производственные и финансовые показатели предприятия, которое я возглавляю, и отношения в трудовом коллективе.
Я не нуждаюсь в публичности и внимании окружающих. Именно поэтому, пользуясь своим появлением на страницах вашего журнала, хочу всех уверить, что не собираюсь заниматься политикой и участвовать в политических кампаниях.
- В таком случае, какой Вы видите вершину Вашей карьеры - возможно, стремитесь стать министром?
- Я точно не хочу быть министром, хотя бы потому, что должность министра – политическая, а кроме того, он является чиновником. Как я уже сказал, политика – это не моё призвание. Политика – это сплошные компромиссы, постоянное игнорирование и даже потеря собственных целей и интересов. Когда вы идёте на компромисс, вам приходится заставлять себя делать то, чего хотят другие, временно или постоянно отказываясь от своих устремлений, чтобы достичь каких-то политических результатов. В бизнесе всё совсем иначе: здесь главное – интересы твоего предприятия, финансовый результат, чёткие и понятные цели, например, прибыль или конкретные проекты. И чтобы их достигнуть, в большинстве случаев наоборот нужно избегать компромиссов, неуклонно идти к цели.
Кроме того, в нашей правовой системе чиновнику разрешено только то, что прямо предписано законом, а бизнесмену разрешено всё, что не запрещено законом. Я занимаюсь бизнесом всю свою сознательную жизнь. Это моё любимое дело - я получаю от него удовольствие, оно даёт мне драйв, здесь всё построено на инициативе и риске. Я не привык действовать по предписаниям - "тянуть лямку", и не представляю себя чиновником.
- Вы действительно не любите идти на компромиссы? Но ведь от них никуда не деться в жизни и, скорее всего, в бизнесе.
- Не подумайте, что я несговорчивый. Конечно, с помощью компромисса можно быстро и сравнительно безболезненно уладить ситуацию, возникшую в деловых отношениях, обойти стороной "подводные камни", решить второстепенные вопросы.
Но любой компромисс вынуждает вас чем-то поступаться, делать то, что вы не хотите и даже не любите. Тем более, знаю по своему опыту, что компромиссный вариант - не самый эффективный по конечным результатам. Прибегать к компромиссу в решении очень важных вопросов и менять свою стратегию не считаю правильным. Мне не нравятся такие решения, потому что я не люблю поступаться важным, без чего задуманное теряет смысл. Это в политике надо уметь говорить "да", а в бизнесе надо уметь говорить "нет".
Поэтому, принимая серьёзные решения, в первую очередь руководствуюсь критерием эффективности, и в последнюю - "давайте жить дружно". Все компромиссы в бизнесе хороши в меру и к месту, не стоит ими злоупотреблять – и целей своих не достигнете, и лицо потеряете.
- Хотя большую часть своей трудовой биографии Вы трудились в столице, в Дунайском пароходстве, в Измаиле, проработали достаточно времени, чтобы изучить особенности трудового коллектива. Заметили ли Вы как руководитель какие-либо различия между местными и столичными подчинёнными?
- Я не замечаю никаких различий по уровню квалификации, компетентности, профессионализму, ответственности, подходам к работе, способности решать масштабные задачи. Наверное, единственное, что отличает Измаил от столицы – люди. Здесь они сильнее подвержены ностальгии и постоянно обращаются к прошлому предприятия. А в Киеве - более прагматичны и приспособлены к переменам, мобильны, практически не привязаны к прошлому, чаще думают о будущем и пытаются заглянуть в завтрашний день.
- Эта ностальгия и воспоминания не мешают работе?
- На самом деле, приверженность традициям предприятия, знание его истории – это прекрасное качество и в работе оно очень помогает. У нас в пароходстве работают множество представителей трудовых династий, история предприятия передаётся из поколения в поколение, от опытных сотрудников новичкам. На предприятии можно узнать много удивительных историй о судьбах отдельных людей. Большой популярностью пользуется музей УДП - сотрудники ценят и уважают традиции и обычаи пароходства. Здесь развивается сильная корпоративная культура и формулируются ценности, которые вызывают доверие друг к другу, стабилизируют отношения, позволяют сотрудникам чувствовать себя в коллективе частью единого целого и ощущать себя защищёнными.
Многие работают в пароходстве десятки лет, его история – это их жизнь, они часто предаются воспоминаниям, что естественно и необходимо. Но я против некорректных сравнений советского прошлого и украинского настоящего.
Дело в том, что Советское и Украинское Дунайские пароходства – это совершенно разные предприятия. СДП (СГДП) существовало в другую эпоху, в другой Европе, в другом государстве, в иной экономической и политической системе.
Раньше страны соцлагеря объединял СЭВ – Совет экономической взаимопомощи. СЭВ принимал решение, например, построить в Венгрии на берегу Дуная металлургический комбинат под украинское железорудное сырьё, которое на меткомбинат будет доставлять СДП из Измаила, а в обратном направлении грузить металл на Рени. Для этого определённого объёма грузов СССР заказывал для СДП на верфях разных стран баржи и буксиры, которые оплачивались из госбюджета. Далее этот флот поступал в пароходство и начинал выполнять грузоперевозки. Главной задачей СДП в этом процессе было выполнение плана грузоперевозок. Всё остальное решалось сверху – что, куда, на чём и в каких объёмах доставлять. СДП не думало об обновлении флота, о бункеровке, не занималось поисками грузовладельцев, закупками запчастей. Об этом заботились где-то в Москве, и всё распределялось централизованно, по плану.
Это был не бизнес на свой страх и риск, а хозяйственная деятельность в условиях плановой экономики, и руководителей предприятий тогда называли не бизнесменами и топ-менеджерами, а хозяйственниками.
Конечно же, там, где есть планово-распределительная экономика, а цены, спрос и предложение определяются государством, не может быть рыночной конкуренции. Где нет конкуренции – нет бизнеса, потому что нет стимула рисковать, бороться за клиента, повышать качество перевозок, совершенствовать технологии, уменьшать потери и затраты.
Поэтому я против сравнений абсолютно несопоставимых СДП и УДП, и экономических условий, в которых они работали. Это то же, что искать ответ на древнейший вопрос "Кто сильнее: слон или кит?". Кстати, я абсолютно не уверен, что выдающиеся хозяйственники того времени могли бы сейчас стать успешными топ-менеджерами и эффективно руководить предприятием в нынешних реалиях.
- В связи с этим интересно, какими на Ваш взгляд качествами и умениями должен обладать современный эффективный топ-менеджер?
- Он должен уметь держать удар и быстро подниматься после падений, не паниковать. Вести дела открыто, говорить то, что считает правильным, уметь говорить "нет", меньше обещать, признавать собственные ошибки, не упрямиться, не затягивать с принятием решений. Нужно уметь инициировать изменения и объяснять, к чему стремиться. Быть способным защищать свои интересы, жертвуя при этом своим комфортом, слышать людей вокруг и уважать их интересы. Постоянно учиться, потому что всё вокруг очень быстро меняется, нельзя применять только устаревшие знания и подходы. Очень важно быть осведомлённым, технически и технологически грамотным в своей сфере деятельности.
С опытом работы на руководящих должностях должно прийти умение выстраивать отношения в команде. Топ-менеджер должен знать, как собрать сильную команду, как её развивать и учитывать её интересы.
- Вы считаете, что руководители прошлого не обладали такими качествами?
- Я очень ценю управленческие качества советских директоров и восхищаюсь масштабами их деятельности. Тем более уважаю руководителей такого гиганта как СДП, которое имело на порядок больший по численности и тоннажу флот, чем сейчас, особенно морской. В пароходство тогда входили и порты, и судоремонтный завод. Кроме того, при Союзе на предприятии работали десятки тысяч людей. Руководить таким количеством подчинённых в любой экономической системе нелегко, и способны на это единицы.
Ранее я уже озвучил умения, которые, на мой взгляд, необходимы для любого руководителя, причём составил этот список не только исходя из собственного опыта, но и научился многому у успешных руководителей. Говоря о "хозяйственниках", я имел в виду нечто другое: более высокий уровень принятия решений в условиях жёсткого конкурентного рынка, который в те времена отсутствовал. Если ранее руководитель пароходства был, по сути, исполнителем, отвечающим за выполнение заданий партии и правительства, то сейчас он должен принимать стратегические решения в условиях жесточайшей конкуренции, имея крайне изношенный флот. Сейчас ты сам себе и партия, и правительство.
- То есть разница между советскими директорами и современными топ-менеджерами заключается в работе при разных экономиках - плановой и рыночной?
- Совершенно верно, точнее, в условиях, в которых приходится принимать решения. Советские руководители имели дело с планом и стабильной системой, а современным топ-менеджерам приходится принимать конечные решения в условиях неопределённости, которая сейчас необыкновенно высока.
Сегодня очень важно иметь стратегическое мышление, быть способным мыслить глобально, учитывать такие факторы, которые прежним директорам и не снились. Любое твоё решение – это риск, вообще бизнес – это риск. А раньше рисковать было противопоказано: делай, что приказано, и выполняй план!
Современному руководителю нужно уметь эффективно работать при постоянных изменениях и быстро принимать решения, не ожидая команды "сверху".
Все руководители прошлого работали в стабильных условиях на государство, а топ-менеджеры настоящего - в условиях неопределённости, по сути, на конечного потребителя, в условиях, где клиент всегда прав. Раньше клиент был просителем, и никто за ним не гонялся.
И ещё одно важное отличие: директор любого советского предприятия был отделён от государственной собственности, он не мог её использовать как актив.
Простите за столь подробное объяснение разницы между советским директором и современным топ-менеджером, но думаю, читателям, которые увлекаются историей УДП (а таких в Измаиле много), будет полезно это понимать.
- Но ведь сегодня УДП по-прежнему остаётся в собственности государства. Кстати, в последнее время неоднократно обсуждался вопрос его приватизации. Как Вы к ней относитесь?
- Говоря юридически точно, УДП - не государственное предприятие. Это акционерное общество, где государству принадлежат лишь все акции, то есть права на управление пароходством. И если государство примет решение приватизировать предприятие, то есть продать все акции или их часть частному инвестору, что и будет процессом приватизации. Но для этого нужно решение Верховной Рады в виде закона. Не думаю, что в ближайшее время этот вопрос будет актуален, ведь сегодня процесс приватизации в Украине практически остановлен, поскольку из-за войны с Россией в страну почти не идут инвесторы.
Если же говорить о моём отношении к продаже государством полного или частичного пакета акций УДП, то для пароходства от этого ничего кардинально не изменится. Просто изменится состав акционеров: если государство продаст все акции одному инвестору, то поменяется единственный акционер, если же начнёт продавать частями – акционеров будет несколько, причём государство может оставить себе больше половины акций, чтобы иметь право решающего голоса. Сегодня мне как руководителю удобно работать с одним акционером – государством в лице министерства: не надо заблаговременно созывать общее собрание акционеров и можно оперативно решать все вопросы. С другой стороны, новые акционеры могут принять решение оставить все свои дивиденды в распоряжении предприятия, чтобы можно было их направить на модернизацию флота. А сейчас мы по закону вынуждены выплачивать 75% прибыли нашему единственному акционеру - государству.
- Вы утверждаете, что современный руководитель должен быть стратегом. В чём это проявляется относительно возглавляемого Вами предприятия?
- Конечно же, эта стратегия должна быть зафиксированной на бумаге, быть доступной и понятной каждому сотруднику. Что касается УДП, недавно был разработан Стратегический план развития УДП на 5 лет - до 2023 года, сформулировав направления развития компании на данный период. В сравнительных показателях мы оценили конкурентоспособность, сильные и слабые стороны УДП, перспективны привлечения новых грузопотоков – вообще все его возможности и ограничения. Были сделаны выводы, что именно мы в состоянии предпринять для внедрения новых технологий, повышения рентабельности работы всего УДП и флота, обеспечения наиболее эффективной его эксплуатации, модернизации и обновления. В Плане всё это расписано не просто как наша прихоть, а в виде конкретных и реально исполнимых мероприятий со сроками их реализации.
- А можно немного конкретики. О каких реально исполнимых мероприятиях идёт речь?
- В результате исследований мы выбрали наиболее необходимые для УДП проекты, которые можно обеспечить реальным финансированием. Сейчас важнее всего модернизация буксиров, поэтому мы поставили себе целью замену их главных двигателей и дизельных генераторов. Стоимость этих проектов составляет около 30 млн евро. Конечно, можно было запланировать гораздо больше задач, например, заказать новые буксиры, но самое главное ограничение – это финансирование: мы исходим из своих реальных возможностей и из перспектив развития судоходства на Дунае. Всё это подробно описано в Плане.
- Вы достаточно давно в бизнесе, наверняка это занятие преподнесло Вам немало уроков. Можете рассказать о них?
- Уверен, что каждый бизнесмен в любой стране мира получал множество уроков. Не всех они, конечно, чему-то научили, но вообще все выводы из этих уроков за сотни лет сформулированы как в народном творчестве, так и в учебниках по бизнесу. Для меня главным следствием моих уроков является известное выражение "Доверяй, но проверяй". А самым важным - не торопиться с выводами. Также следует не суетиться, быть последовательным. Возвращаясь к необходимым качествам и умениям топ-менеджера, многие из них также получены из моих уроков - это испытано на себе.
Серьёзный урок, который преподала мне работа руководителя, заключается в том, что идеальных людей и сотрудников не бывает. Все люди разные - по образованию, квалификации, опыту, скорости принятия решений, ответственности, отношению к работе, разные гены у всех, в конце концов. Надо просто быть более лояльным по отношению к людям, уметь раскрыть и использовать наиболее сильные стороны каждого сотрудника, правильно ставить им задачи и формулировать требования.
- Помогают ли эти уроки бизнеса в обычной жизни?
- Да, очень. Я начал лучше разбираться в людях, уделять больше внимания личности и человеческим качествам. Научился более спокойно воспринимать любую информацию. Вообще стал терпимее ко всему, начал ценить своё свободное время и время других людей.
- Какой отдых предпочитаете в свободное время и чем увлекаетесь?
- Считаю наилучшим отдыхом охоту, она же является моим увлечением. Охота – это возможность побывать на природе и пообщаться с друзьями. Мне кажется, все мужчины любят оружие и стрельбу. Охота – это и спорт, и азарт, и адреналин. Конечно же, важно и желательно добыть трофей, хотя бы для того, чтобы было о чём рассказывать, но для меня объект охоты не главное – если охота была неудачная, особо не расстраиваюсь, и без того получаю там множество приятных впечатлений, укрепляю силы, заряжаюсь бодростью, хорошим настроением и энергией.
Беседовала Маргарита Свитолина